Défis

Frustration

Il n’est pas rare de constater que certains membres d’une collaboration ne connaissent pas du tout ces outils ou ces processus. C’est souvent lié à un manque de structures ou de processus officiels de communication.

Les problèmes graves de communication peuvent être attribuables

  • à la lenteur des communications qui se fait sentir dans les grandes bureaucraties de la santé publique;
  • à la différence entre les processus de communication de chaque organisation;
  • à l’absence de langage commun entre les secteurs;
  • au manque d’engagement de certains des acteurs relativement aux communications;
  • au manque d’orientation ou de lignes directrices pour les nouveaux membres de la collaboration;
  • à l’absence d’antécédents de collaboration chez le personnel;
  • au manque de communication permanente;
  • au fait qu’il n’y ait aucun processus officiel de communication;
  • à un milieu (les soins de première ligne) où les activités se déroulent à un rythme rapide et selon un emploi du temps serré, ce qui rend difficile de trouver le temps de bien communiquer;
  • à la crainte pour certains d’enfreindre le code de déontologie de leur profession qui les met en garde de révéler l’information concernant leurs clients;
  • au fait que malgré que les courriels puissent se révéler efficaces, ils remplacent les contacts en personne, qui sont un des principaux moyens d’établir et de maintenir des relations avec des collègues.

Distance BarrierLes structures qui peuvent poser des défis aux processus de communication sont liées :

  • au manque d’infrastructures d’information et de communication ou aux difficultés techniques liées aux communications, telles que les pannes de serveurs de courriel ou de téléphones;
  • aux barrières physiques, comme la multiplication des bureaux des divers partenaires, le manque de locaux pour tenir des réunions, le manque d’espaces partagés ou simplement la distance entre les partenaires;
  • au manque de temps consacré officiellement à la communication;
  • aux questions logistiques de participation des partenaires de tous niveaux dans la planification, depuis le personnel de première ligne, jusqu’au niveau de la direction;
  • aux défis particuliers qui existent dans les régions rurales alors que les contacts en personne peuvent se révéler particulièrement difficiles à organiser.

 

ConnexeSujet connexe : Utilisation optimale des ressources

 

Défis en matière de coordination stratégique à l’échelle organisationnelle

Il peut également y avoir des problèmes avec les mécanismes de coordination stratégique. Par exemple, en raison du rythme rapide dans les services de première ligne, il peut se révéler difficile de modifier les processus.   Il peut aussi y avoir des difficultés en matière de planification, de coordination et de mise en œuvre intersectorielles.

Public Health Nurse« Il n’y a pas eu de planification permanente de la collaboration, alors ça s’accumule, puis ça finit par disparaître… « 

La planification stratégique est essentielle, mais elle exige du temps et de l’énergie, et elle doit être maintenue activement.

Séparation
Il n’est pas rare qu’il y ait une séparation entre la planification et la mise en œuvre, un manque d’approche organisée pour réaliser les objectifs, un manque de soutien administratif pour coordonner les activités ou une absence de politiques et de procédures en place. Dans l’ensemble, travailler dans plus d’un secteur de compétence pour faire participer tous les secteurs peut constituer tout un défi.

Partage de l’information
Un autre défi est le manque de partage des renseignements sur les clients ou leur dossier. Cela peut être lié au fait qu’il n’y a pas, ou que très peu, de dossiers de santé informatisés, qu’il n’y a pas d’accès homogène aux renseignements, que les organismes et les agences ne sont pas à l’aise de partager l’information les uns avec les autres, qu’il n’y a pas d’entente de partage de l’information entre les compétences, et qu’il y a de l’incertitude quant au problème de confidentialité que peut poser le partage de renseignements sur le client.  Et enfin, les organismes peuvent être rebutés d’avoir des systèmes de documentation inefficaces ou dissemblables qui mettent un frein à l’échange de renseignements.